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定义项目范围的十个步骤
从全球的角度思考，从本地的角度行动。只有从全球的角度去考虑问题时，战略选择和它们的意义才会显露出来。但是，改进不能盲目追求速度，也不能一味求大求全，否则其结果往往会是一团糟。改进必须从一件件小事做起。更具战术性的过程改进和过程设计也遵循以上原则。不幸的是，我们所采取的一系列行动往往只注重本地利益，从而导致了全球利益的失衡。除非我们能够注重这种平衡，定期地以较宽的视野来考虑事情才能够避免这种问题。
我们需要一种有力的工具来正确定义项目范围。如果范围太大，项目执行起来会困难重重，会因为没有重点而浪费过多的精力。这种情况的最大风险是不能够深入地识别并重视那些关键变量。相比而言，范围太小的最大风险是忽视了关键变量，并将精力浪费在不重要的问题上。
尽管以上观点在制造行业中被大家所熟悉，但是由于专业服务机构的情况比较复杂，消除上述风险需要一种不同的方法。服务行业的这种方法包括很多工具，如从全球的角度来考虑项目的工具，以及能够帮助组织选择正确过程的正确部分来实施改善的工具等。
为了说明这种方法，我们介绍一个儿童保护服务（CPS）机构的案例。这种方法具有通用性，在相对复杂的公共事业领域的例子可以借鉴给其他敏感的社会问题。对于不熟悉CPS机构的读者来说，我们还提供了一家软件开发公司和会计公司的案例。以下是每个组织所面临问题的概述： w CPS机构关注曾多次出现的接待能力的问题，于是总经理聘请了一名过程改进顾问。 w 软件开发公司不能满足所承诺的交付日期，延误的项目启动最初被认为是关键问题。 w 会计公司面临应收帐款的问题，并认为问题出于制表部门的低效率上。
该方法（见表1）包括挖掘相关指标和过程（步骤1至步骤4）、具体目标和改进过程的选择（步骤5至步骤8）和范围的最终界定（步骤9至步骤10）。 表1：方法总结
步骤1、识别Y：我们追求的总体目标是什么？ 最初的问题综述应遵循SMART原则（明确的，可衡量的，可达到的，相关的，基于时间的）。CPS机构希望解决接待能力的问题，其问题综述是：“我们想缩短儿童等候的时间，使他们得到接待中心接收的等候时间从10天缩短为1天。”要知道，只要他们在等候，他们就处于危险之中，他们的身体状况就仍在恶化。管理者在最新的战略策划中将该问题视为最迫切的改进重点。 最初的问题综述也被称为Y——在六西格玛的方法中将其作为高级别的因变量。Y为组织寻找正确的项目范围提供了一个起点。 软件开发公司的问题综述是：“我们当前满足交期的合同的比率是25%，但我们的目标是90%。”会计公司的SMART综述是“我们在开展工作后的第85天才能得到应付款，我们的目标是30天。” 步骤1给我们提供了讨论焦点，讨论往往非常笼统，也缺乏清晰的结构。步骤1可使项目干系人能够更加准确，并获取相关的数据。
步骤2、确定相关指标：哪些量（或者指标）与Y密切相关，甚至可以取代Y？ 管理者通常都能够发现正确的战略领域，但是仅靠战略的方法去查明问题显然是不可靠的。因此，寻找根源问题的相关问题对发现更有意义的问题很有帮助。图1是CPS机构的各项指标以及其相关图。 图1识别相应指标及其相关关系 从系统动力学领域演变而来的相关图分析可以解释各要素之间的影响模式。箭头表示存在一种相关关系，箭头方向表示一种假定的潜在因果关系。相关图使这种影响模式可视化。平衡循环（如图1所示的关系1、2和3）表述了先前接待中心在接近满负荷能力时报告数量的一次增加会逐渐导致（有一定的时间延迟）一项自动调整——管理者的响应是通过增加资源来延长等候队列。 强化循环（如图1所示的关系1-2-3-4）是一种恶性循环。更长的等候清单使处于危险的儿童必须在家中等候更长的时间，这会导致在随后的调查中出现新的报告。从而使接收和调查这些报告的社会服务者更加感觉到压力，使他们降低有效呼叫的次数。他们采取了较保守的做法，将更多的儿童未列入“处于危险状况”的清单，从而应对行业内扩大的风险（见图1中关系5和6）。 接待中心受不断变长的等候清单的压力，又重新接收了这些儿童，这早于临床治疗所能接收的时间。从而引发了新的家庭危机，出现了更多的报告（见图1中关系7和8）。参与者会采取一些新的纠正措施作为对这种状况的反应，如增加更多的人员和更早地接收病人的行为。其随后产生的结果使得对应指标的波动幅度典型性地增大。而应对这种状况的真正解决方案却已经存在于流水线上了。 相关图可以帮助管理者了解情况的动态过程——它是解决这种恶性循环，确定最佳解决点的关键工具。尽管某些关键的相关关系可以并应该得到数据的支持，但是进行如此体系化的分析通常是不可能的，甚至会产生不良后果。保持事情的简单化，往往会产生出最有利的结果。假设某些量是模型外因素——如图2中的变量“社会服务者的平均经验”——会使得这个模型得以简化。
图2 识别相关过程及其功能连接 软件开发公司的影响关系图（未提供）识别的指标包括最初识别的技术风险的数量、项目期间员工发生变动的数量、投标至项目启动阶段供应商发生变动的数量，以及项目启动后完全释放核心团队成员的时间。这引出了一个复杂的动态链，包括缺乏严肃的风险分析以及投标阶段的策划。因为技术挑战只有在项目步入正轨时才能初现端倪，所以开发公司需要从其他项目中调用最佳的资源来解决问题，这也给其他项目带来了危机，从而引发了多米诺骨牌的效应。 会计公司的相关图识别的指标包括发票制作的延迟、发票信息错误、时间费用报表的延误和错误、发票的清晰度，以及合同和顾客询价的清晰度。公司发现的情况是：经常出现会计术语和适用状况不清或未与顾客进行仔细讨论就开始实施项目的情况，因而项目人员不能够得到清晰的指示。从而出现了时间费用报表和发票的延迟、不明确和错误的问题。这些问题反过来引起顾客的询问，又产生进一步的延迟。这些延迟最终造成问题的积压，需要耗费几个月来解决。 步骤1中，组织必须明确目标并收集数据。为了做到这一点，组织要认识到必须排除其他同等重要的相关指标。步骤2允许组织重新考察这些指标，以确定指标间关系的动态属性。这将帮助项目关注那些对解决问题有最大影响的过程。
步骤3、列出可能的步骤：我们做的哪些事情对这些指标会产生影响？ 步骤1和2中的潜在过程是隐藏的，本步骤要把它们显现出来。图2是与影响图（见图1）相关的过程。管理者已经识别出这些过程，但是因为没有任何过程是独立存在的，所以需要了解这些过程间的重大关联。 你不是在寻找它们之间相关关系，而是功能连接。要发现这种功能连接需要回答的问题是：如果你想改进这个过程，是否会涉及项目中的其他过程?哪些过程会被认为是需要调整以保持全球平衡的相关过程？图2中的粗箭头代表着第一种类型的连接，而普通箭头代表着后一种。 CPS机构的经理在考虑需要关注的过程时，认为短期重新接收的决策与长期决策是紧密关联的。如果某个决策的标准发生了改变，另一个也必须改变。他们还认为本案例中这些决策不能与其他决策分开来考虑。 因此，图2左侧的三个由粗箭头连接起来的过程形成了一个不可分割的整体，称为“评价初步决策”过程。同样图2右上方的三个被连接起来的过程也必须一起来考虑，被称为“制定初步决策”过程。 经理们认识到如果他们想改进（将家中孩子转移至接待中心）的过程，他们必须对帮助家庭和准备重新接收的方法进行改进。如果选择了“转移儿童及允许他们进入接待中心”的过程作为改进对象，那么这些过程就在项目范围之外了。这些过程只能被看作邻近过程，项目团队需要加入相应的专家。 软件开发公司在这一步骤中最后确定了与风险管理（评审最初项目风险，准备风险管理计划以及管理风险）和人员配备（选择投标团队成员以及核心项目团队成员）有关的几个相互关联的过程。会计公司也选择了相应的几组过程，如与“时间费用报告的准备和验证”相关的过程，以及“最初会计协议”相关的过程。
步骤4、创建一个过程指标图：目标指标和过程是如何相关的？
图3显示了每个过程对相关指标的影响。相互关联的过程用相同的底纹表示出。如果我们回顾一下图1，会觉得这些关系非常有用。“制定最初决策”过程处于强化循环的中心位置，它对输入环节有很大的影响。“评价最初决策”过程也是一个强因素，它对输出环节有很大的影响。 软件开发公司的案例中，软件项目完工的延迟被视为一个复杂的问题，有多个过程组都被认为是根本原因。需要若干个项目才能解决这些问题，每个项目需要关注公司经营的不同方面，如团队选择、员工流动、原型法开发和风险管理。 对于会计公司来说，这个步骤打消了他们的疑虑：会计过程的最初建立是该问题的一个重点，因为对员工的指导和顾客期望都来自这个过程。公司还发现第一张发票的准备和沟通对于发现和解决其余的内外部问题非常重要。
步骤5、进行高水平的过程绩效评价：这些过程的当前绩效水平如何？ 回答该问题为项目范围的决策提供了重要的输入。图4展示的是采用效率/效果图的过程评价。急需改进的三个过程如下： 1）决策最初应采取的解决方案； 2）家庭访视； 3）将儿童从家庭环境中转移出来。 以上任何一个过程的改进项目都会产生巨大的回报。与此相反，对长期重新接收的时序进行决策的改进项目，则可能不会产生明显的回报。
效果 图4 评价当前的过程绩效 步骤6、创建一个因果图：问题的原因是什么？ 采用因果图或石川图（见图5）可以进一步验证以上几个步骤得出的试探性的答案。该工具可以使组织从不仅局限于过程和指标的角度来看待这一问题。如果通过因果图分析得出的最主要的因素与先前几个步骤识别的问题相同，那么组织先期的结论就会得到强化。
图5 因果图或石川图 在CPS机构的案例中，结合因果图与先前的分析我们遴选出“防御性的做法”、“缺乏统一的申请”和“机械式的家庭访视”是需要改进的过程。如果先期的分析结果与因果图不符，就需要重新分析，进行相应的调整。
步骤7、识别Y：我们在项目中追求的具体目标是什么？用于评价项目成功的准绳是什么？ 根据先前几个步骤获得的信息，接收儿童的比率成为问题的中心。这是一个“靶心式”的指标，需要给定一个目标范围，能够使过程作一种标准参考。对于CPS机构，其SMART综述是“目前的接收率为10%至50%，改进目标为15%或20%至99%”。
步骤8、界定范围：满足步骤7目标所需要改进的过程的边界是什么？ “制定最初决策”的过程与目标直接关联。它开始于接收报告，终止于做出决策。“验证报告”的过程的效果不错，但该过程的低效率会对资源紧张的机构产生影响。该过程的所有者是儿童青年保护部门的主任。 软件开发公司的SMART综述是“我们目前的风险管理计划的质量水平在10分尺度中仅处于3分的水平，我们的目标是8分以上。”质量水平的提升应以标准的加权和作为基础，比如技术问题清单的验证，技术解决方案最初开发的深度、专家排除的风险数量、临时计划相关的风险数量等。 人们经常误解“如果你不能测量它，你就不能改进它”这句话的含义，认为除非有现成的欲实现目标的测量指标，才能够应用于其他目标。与此相反，我们应保留这些现成的测量指标，在改进过程时需要寻找和建立更适合的测量指标。软件开发公司确定的改进过程被定义为：“准备风险管理计划”。其开始于接收到建议申请书，终止于建议所有者对计划的批准。 会计公司决定把关注放在费用报表以及准备第一份新合同发票时间表的错误上。错误数原先是8，目标是0。公司选择“向各相关方说明和沟通会计程序”作为改进过程。该过程开始于参考（预约）术语，终止于所有（内部和外部）相关方接收到清晰的报表和会计说明。
步骤9、检查范围：范围是否太宽？管理者是否不愿承担将过程范围缩小至易于控制的水平的责任? 如果发生这种情况，项目团队会有被抛弃的感觉，他们必须运用严格的分析方法来完成这项需要管理者决策的任务。 粗略的功能性分析，比如功能分析体系技术（FAST）图（如图6），可以帮助评价过程的规模。如果管理者希望更详细地分析，可以将其展开至右侧的一个层级，或者加入执行者的一个轴。当然管理者需要与一个过程改进专家进行商议，以做出对过程的恰当规模的明智决策。
图6功能分析体系技术（FAST）图 步骤10、评价范围：范围如何能进一步减小？ 可以用效率/效果分析（见图4）方法对图6中的功能子集进行低层级的分析，以确定其是否是高影响性的子集，而被分离出来。这会引起一个返回到该方法早期阶段的循环，因为管理者可能会遗漏了某些子过程，它们表现出了高绩效但原先被认为不能从其它子过程中分离出来。因此，这一方法是迭代的，不是线性的。因为原先的判断会在以后被质疑，随着情况的发展，可能成为范围界定的决定性因素。 平衡之术 |
