寻找6西格玛的完整途径的6个步骤

寻找和选择合适的改进项目与开发出一个有价值项目的途径，对于成功实施任何六西格玛管理的企业来说都是至关重要的，特别是六西格玛处于初始阶段的时候。如果选择的是影响力过大的项目，就像是“煮沸大海”，那么黑带和绿带将会失去动力，而六西格玛的实施也会逐渐失效。然而，如果选择的是“想做就做”之类的项目，公司的投入无法获取相应的收益或回报。

一种六步法能够帮助六西格玛倡导者和资深黑带恰当地识别合适的项目，并且为组织创建出选择项目的途径。

为了确保成功，项目的识别、确定优先顺序以及分配过程必须是严格定义和规定的，强调以一种系统的方法来处理公司或分支机构面临的最关键的问题。遵循这六个关键步骤，负责选择项目的人将可以找到正确的项目，并且能够使寻找项目的途径更为可靠。

第一步：理解问题
开始的时候，倡导者或资深黑带应与高层管理者一一单独会面，发现整个业务中潜在的问题。通过询问高级部门经理就能找到大Y类型的问题(如人力资源经理、维护部门经理、车间经理等)：
●经理们最关心部门内的什么问题?
●与目标相比，各个部门的实际绩效如何?
●过去几年以来，他们的绩效结果如何，并确认工作中的缺陷比预期少的金额(收入、利润等)
●他们认为部门能够做得更好，但没能做到之处
●他们从顾客那里收到的意见或反馈是什么?
以下是几个可供调研的领域：
●财务——研究借方管理费用成本、支出和支付情况
●运营——关注延迟、质量问题和无计划的停工
●维护——检查可靠性和有效性
●人力资源——考虑员工流动比率和病假情况
●安全——探明最常出现的伤害和伤害地点

第二步：巩固并确认问题
列出第一步中谈到的观点及其关注的问题，并使用亲和图将其分类成相似的主题(如：生产、维护、人力资源等)。在这个步骤中，做好抽出“想做就做”之类项目的准备。
巩固完这些问题之后，与高层管理者确认分类。倡导者或资深黑带应该与每个高级经理再做一次简要会面，评估亲和图的结果。这次会面是高层管理者核实这些问题是否组织面临的主要问题的机会。

第三步：与高层管理者举行评估会议
与第一步中提到的所有高级经理们举行会议，提出统一关注的问题。作为一个团队，挖掘关注的问题背后究竟是什么。询问根本原因、5个为什么(5—why)及因果类型的问题。目的是确定高层管理者希望解决的具体的、关键的问题。
此次会议产生一种有益的效果——把高级管理们聚在一起，建立起一个很好的交流平台。高层管理者看到了持续改进的必要性，加强了他们对六西格玛企划的承诺。

第四步：开发项目实施蓝图
利用来自第三步的问题，与直接面向高层管理者汇报的人员单独会面，以挖掘出更具体的问题。这些人员可能包括车间经理和维护经理，财务会计或安全监督员。
可以尝试依靠询问数量、趋势、绩效图等使问题得到验证。也可以尝试确认哪个层面的六西格玛人员的意见会对每个项目更适用(比如：黑带、绿带、或基层操作员)。到这个步骤的最后，一幅具体项目的清晰的实施蓝图就会显现出来了。

第五步：确定项目的优先次序
倡导者和资深黑带接下来需要确定从第四步得出的项目的优先次序，利用比如盈利矩阵，指标权重(见下表)，或失效模式和影响分析(FMEA)等工具。

排序的时候，需要考虑：
●从会议上高层管理者以及他们的直接报告中得来的反馈
●部门的关键绩效指标或量度标准
●一到五年公司及其部门目标
●顾客的声音
●业务的声音
●完成每个项目的时间和灵活度
●黑带、绿带和部门资源

第六步：为项目分配人员
    将正确的人员分配给正确的项目。六西格玛项目领导者和团队成员必须拥有适当的培训、技能、精力、经验和权力，使其分配到的项目得到改进。他们同样需要时间对问题进行适当的调查、分析和改进。
    在把项目分配给黑带和绿带之前，倡导者和资深黑带需要知道他们的优势、弱势和有效性。仅仅对六西格玛构想玩一些口头说好话的把戏是没用的。
    六西格玛倡导者和资深黑带应该坚持不懈地识别六西格玛项目。从长远来看，他们有责任建立起一种简单的途径，利用有效的知识库，使组织的任何一个成员都能为项目提供建议和机会，以便今后能更清晰地定义项目并加入寻找六西格玛项目的途经。

通过以上六个步骤的工作(见上图)，就能够很快找到项目，而且途径会很完整。依赖于项目的有效性，项目评估能在几天内完成，并且为维持稳定的项目途径、持续六西格玛构想以及驱动持续改进建立起一个坚实的基础。最后，通过提供给高层管理者和所有员工一个为六西格玛作贡献的机会，驱使他们承担起六西格玛推进的责任。

摘自《中国质量》

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